Die Hälfte ist doppelt so gut

Ein erfolgreicher Mann hat einmal gesagt: "Ich weiß, daß die Hälfte meiner Vertriebs- und Marketingausgaben verschwendet sind, ich weiß aber nicht welche". Ist das Desinteresse oder Freude an der Verschwendungssucht? Ist das Einsicht in Unabänderliches? Abfinden mit den Schwächen exakter Ursache - Wirkungsbetrachtungen?
Der Erfolg von Marketing und Vertrieb läßt sich wahrhaftig nicht nicht mit den exakten Methoden der Naturwissenschaften erfassen.
Das darf aber nicht zu einer vollständigen Kapitulation führen. Es darf auch nicht zu der Konsequenz des 'Viel hilft Viel' führen. Vertrieb und Marketing sind ständiges Versuchs-und-Irrtum Spiel. Wenn die Irrtümer zukünfitg nicht mehr begangen werden, wenn die erfolgreichen Versuche wiederholt werden, wachsen die Erfolgschancen. Voraussetzung dafür sind Maßstäbe, die ermöglichen Irrtum und Erfolg voneinander zu unterscheiden. Lernen heißt hier, Erinnerung an vertriebliche Erfolge und Mißerfolge aufbauen und Gesetzmäßigkeiten zu bilden.
Gesetzmäßigkeiten sind Grundregeln, die von erfahrenen Vertriebsleuten und Marketiers eingehalten werden. Leider wissen diese oft nicht, daß sie diese Regeln einhalten, welche es sind, und warum eigentlich.

Die Antwort darauf muß ein Unternehmen geben. Hier müssen systematisch alle Erfahrungen gesammelt werden. Die meisten Prozesse werden heute IT-gestützt durchgeführt. So ist das vergleichsweise einfach machbar. Anspruchsvoller ist die Auswertung und Verdichtung zu Kennzahlen. Diees wird von sogenannter Business Intelligence Lösungen übernommen. Aus den Kennzahlen müssen dann Schlüsse abgeleitet, Konsequenzen gezogen und Entscheidungen umgesetzt werden. Hier hapert es massiv. Abstrakte Kennzahlen sind halt keine verinnerlichten Niederlagen und Erfolge, sie sind einfach nur Zahlen. Feedbackmechanismen, sowohl menschliche als auch technische, müssen installiert werden. Sonst beläßt man es am besten bei dem eingangs erwähnten Kommentar: investiert das Geld nur in den Vertrieb und hofft, daß das zu einem großen Teil erfolgreich sein wird.

CRM on demand

About 85 percent of small and medium sized companies are already using or planning to use external CRM Services. But this does not mean, that CRM on demand is the name of the game. Education and Implementation are the most asked Services. Outsourcing is nearly unimportant due to the security of data and the fear of abuse.

Companies are challenged to optimize their workflows and to improve the flexibility. CRM on demand might be a solution in some cases but the flexibility of CRM on demand ist normally the flexibility to decide wether you use a CRM System or not but not how to use it.

Tipp

Look for CRM on demand systems, which offer a lot of parameters and flags to handle flexibility and efficiency.

Optimierung von CRM Systemen

Wo und wie können bestehende CRM-Systeme verbessert werden?

1. Die Benutzerfreundlichkeit


2. Kosten / Nutzenrelation

Die Benutzerfreundlichkeit entscheidet über die Akzeptanz. Ohne die Akzeptanz der Anwender wird das CRM System nicht genutzt. Oder die Nutzung erfolgt mit unbrauchbaren Prämissen, so daß die Informationen wertlos sind.

Das CRM System muß also sich so an die Arbeitsabläufe anpassen, daß der Nutzer gar nicht merkt, daß er ein System hat. Er muß entlastet werden. Es dürfen keine Eingaben getätigt werden, die nicht auch dem Nutzer selber nützen. Das CRM System muß also vollends in die Konfigurations-, Angebots-, Abrechnungssysteme integriert werden. Jede Doppeleingabe reduziert die Akzeptanz, weil sie Zeit kostet - nicht nur dem Nutzer sondern auch dem Unternehmen.

Die Kosten / Nutzen Relation ist die Produktivität. Gibt es sie: die Produktivität eines CRM Systems. Das CRM System ist nur ein Arbeitsmittel für den Vertrieb. Es muß die Produktivität des Vertriebs steigern. Es gibt viele sogenannte Spezialisten, die behaupten, der ROI eines CRM lasse sich nicht bestimmen, auch weil weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit und Unternehmensimage eine Rolle spielen. Kundenzufriedenheit mag weich klingen, kann aber mit abgeleiteten Größen messbar gemacht werden: Die Zufriedenheit eines Kunden ist die beispielsweise die Bereitschaft für die Wiederholung des Kaufs. Weich wird diese Zahl nur dadurch, daß sie nicht laborartigen Meßanforderungen genügen kann. Nur: egal wie man es betrachtet: die Kundenzufriedenheit hat keinen direkten Zusammenhang mit dem CRM System. Der ROI eines CRM läßt einzig dadurch bestimmen, wie sich die Produktivität des Vertriebes verändert von vor der Einführung. Also: wieviel kostet der Vertrieb und welche Marge kann er erwirtschaften oder welche Outputfaktoren auch immer betrachtet werden mögen. Manchmal wird die Produktivität deutlich besser erhöht, wenn kein CRM-System eingeführt wird und stattdessen die bestehenden Prozesse optimiert werden.

Tips für die kostengünstige Optimierung von CRM-Systemen

1. Konsolidieren Sie Ihre unternehmensinternen Datenbestände und


2. ergänzen Sie die Datenbestände kontinuierlich um allgemeinverfügbare Informationen über ihre Kunden.


3. Stellen Sie diese Informationen allen Mitarbeitern zur Verfügung und


4. sorgen Sie dafür, daß jeder Mitarbeiter nichts für einen Kunden tun kann ohne einen Vorgang in der Datenbank angelegt zu haben.


5. Werten Sie das regelmäßig aus und


6. nutzen Sie die Auswertungen für die Zielvorgaben und Beurteilungen ihrer Mitarbeiter.

Salescontrolling and Strategy

The Management Academy Munich found that german Manager have a lack in Strategy. And let me add: not only the german Managers!

If you look at aspects like challenges for companies, critical success factors, objectives etc. you will find in german companies a big difference between the reality of internal processes and the communicated targets of the companies.

54 Percent think, that the most important success factor is focussing on customer - what ever is ment by this. 43 % need high qualified employees and only 28 % think, that Management and objectives and controlling is necessary for customer success.

The measurement for objectives and controlling is normally financially driven and not really related to real customer behaviour and feedback.

Our opinion is, that this is because it is more difficult to get those customer related information. It is much easier to have the financial data and to define akind of Balanced Score Card on those figures. This is OK if you already have all customers you want. If you want to win new customers you have to learn what are the needs of those. You can not find out by analyzing the financial results of a specific product or sales unit or by looking at their salesproductivity. This will be helpful but is not the only thing.

You have to collect non financial and transactional data, which give you the base for figures. These figures have to point out the needs, potential customer have and how there buying behaviour is today. Then you can paint the whole picture of your strategy by taking those needs, behaviours, internal processes and products in account. You will see what has to be changed!